Развитие через общение

Intelligent Enterprise №9 (243), сентябрь 2012 года

Развитие Enterprise 2.0 часто пытаются уложить в мощную тенденцию консьюмеризации рынка, объясняя это явление тем, что людям, которые сейчас хотят видеть свое профессиональное информационное пространство похожим на домашнее, бизнес якобы идет на уступки. На самом же деле, похоже, это не совсем так. Технологии электронного общения одинаково востребованы и в частной, и в профессиональной жизни. И движение по пути развития этих двух направлений уже трудно определить как копирование в одном из них достижений другого. Потребности корпоративных пользователей и деятельность ИТ-поставщиков в целом это подтверждают.

В июле 2012 года Microsoft купила Yammer за 1,2 млрд. долл. Yammer — это корпоративный микроблогинг, который пополнит семейство продуктов SharePoint, Office 365 и Skype (а ведь хуже стал работать Skype в последнее время). У Yammer более 200 000 клиентов.

В конце 2011-го Microsoft перевела онлайн-поддержку продуктов Live на социальную платформу Telligent Systems. Пресс-релиз об уже полученном эффекте содержит показатели, согласно которым то, что можно условно определить как степень интенсивности и эффективности неформального делового общения (Microsoft измеряет ее в цифрах, в целом определяемых по количеству просмотров и законченных «микроциклов» взаимодействия вопрос — ответ), возросло в среднем от полутора до нескольких крат. Это производителя очень радует.

Gartner в своем «квадратном» понимании мира о Social CRM и Social Workplace пишет, что провайдером номер один для социальных бизнес-сервисов остается Jive — он на Java, как легко можно догадаться по первой букве. Forrester считает так же, а на второе место ставит Telligent Systems. И все в один голос заявляют о том, что Enterprise 2.0 — это «наше всё».

Пора уже разбираться со всем этим. Что действительно важно, а что модно и по сути является «ИТ-маркетингом», ведь надо же что­-то продавать в этом году. По порядку не получится, но в исторической ретроспективе, на мой взгляд, уже произошло следующее.

Наши коллаборации сегодня

Мессенжеры в корпоративных сетях не удалось ни закрыть, ни заменить. Слишком много поднимается стонов и жалоб, когда пробуешь это сделать. В результате сотрудники общаются между собой в Skype Chat, GTalk, Live!, ICQ и т.п. При этом службе информационной безопасности наносится новый удар: пересылаются файлы со служебной информацией, пересказывается коммерческая тайна и проч. Вот он, Social Workplace, и появился, теперь эту деятельность надо направить «в мирное русло».

Дальше сотрудники начинают общаться через Skype Chat, GTalk, Live!, ICQ не только между собой, но и с клиентами и партнерами компании. Ибо удобно. Почта долго, а тут сразу видно, что человек на месте, и вопрос можно решить быстрее, чем набирать номер телефона, а если еще в другом городе, то и дешевле. Кроме коммуникаций «точка — точка» возникает потребность в broadcast-сообщениях типа «уведомить всех моих контактов о том, что начинается конкурс на закупку…». Доской таких объявлений легко становится сервис блогов, и мы к своему удивлению обнаруживаем ленту в twitter, группу в Facebook, где собрана информация о важных корпоративных мероприятиях, выложены документы, видео­ и фотоматериалы для партнеров и подрядчиков или поставщиков.

Конечно, все вышеперечисленные сервисы интуитивно понятны, но это интернет-сервисы, и нужно понимать, как Интернет устроен, чтобы пользоваться ими грамотно и безопасно. Иначе возникают ошибки, утечки, недопонимания в коммуникациях. А за ними следуют репутационные и финансовые риски для компании, которая не сумеет обуздать эти новые социальные средства коммуникаций.

Кроме того, в действительности в больших компаниях оказывается эффективно использовать службы коротких сообщений (мессенджеры). Даже когда сидишь с собеседником в одной комнате, то удобнее написать ему, чем подходить, отвлекать на вербальную коммуникацию. А когда сидишь в разных корпусах, городах, странах, то и говорить нечего. Никакие файловые серверы, базы знаний, электронные документообороты, справочники и тимбилдинги не заставят так эффективно общаться. Но обратная сторона использования глобальных интернет-сервисов состоит в том, что они не настроены на вашу компанию: нет привязки к оргструктуре, нет должностей и их обновлений, нет статусов трудоустройства. Вы можете обращаться к человеку, который давно уволен и обсуждать с ним внутренние вопросы компании.

Коллективный разум Enterprise 2.0

Теперь — о сути Enterprise 2.0, как я ее понимаю. Сотрудники хотят общаться, хотят делиться информацией, но только если есть правильная аудитория, которая дает позитивную обратную связь. Такая коммуникация повышает ваш статус как эксперта. Без аудитории нет мотивации. Никто не станет делать справочник, базу знаний, инструкции, описания процессов так, как положено, если будет знать, что никто никогда не прочитает результат этого труда.

И еще более социально — очень важно понимать контекст, в котором будет использоваться наше знание. Правила таковы:

•       мы знаем только то, что знаем, когда нам нужно это знать;
•    мы всегда знаем больше, чем мы можем сказать, и всегда говорим больше, чем можем написать.

То есть, напрашивается новая система работы с информацией, не такая, как в Enterprise 1.0, когда алгоритм в общем виде представлялся следующим:

1. запиши свои знания в базу знаний (CRM, ECM, ERP,…);
2. найди адекватный уровень детализации;
3. может быть, кто-­то когда­-нибудь воспользуется твоей информацией. А может, и нет;
4. и не трать слишком много времени на это, потому что работать надо (sic!).

К чему приводит такой алгоритм, знает каждый ИТ-директор. Приходится заставлять сотрудников из разных подразделений вести информацию в базах данных. А сотрудники сопротивляются, потому что не хотят заниматься бесполезной с их точки зрения работой. Заставляют ИТ-специалистов приводить данные в порядок, собирать из разрозненных источников, выявлять неточности и недостаточность данных в базах. Сотрудники считают, что эта деятельность не важна. Важнее общаться с клиентами по поводу новых продаж, договариваться с поставщиками о новых закупках и т.д.

Подытожим. Enterprise 1.0 как попытка управлять знаниями в компании устарела и показала свою несостоятельность (это если сгустить краски), отжила. Основные причины этого следующие:

1. попытка определить информацию как перепродаваемый товар;
2. попытка централизовать раздачу информации;
3. требование делиться информацией с анонимной аудиторией;
4. попытка управлять знаниями.

Здесь уместно привести цитату одного из патриархов теории менеджмента Питера Друкера: «…знание помещается «между ушами» исследователя (то есть в его голове) и является его или ее исключительной и неотчуждаемой собственностью». Управлять знаниями невозможно.

Что же тогда получается? Неужели социальное ПО делает управление знаниями успешным? Нет. Перехода от ведения собственных файлов к ведению собственных wiki ждать не приходится. Социальное ПО — это только новый инструмент, и не более. Суть проблемы осталась та же (субъект тот же). Сотрудники не создают контент без аудитории. Есть известное в Интернете правило: 1% интернет-пользователей создают контент, 9% комментируют его, а 90% потребляют, то есть пассивно читают и смотрят.

Так что же тогда нового в Enterprise 2.0? Если проблемы Enterprise 1.0 не в инструментах, а в человеках? Пользователи остались те же. А новое в одном слове — вовремя.

Наличие информации не означает, что она используется. Мы нуждаемся в информации в течение короткого времени. Это и есть критически важная информация. И критичность как свойство информации растет с каждым годом вместе с её объемами. Критичная информация — это одна цифра о росте продаж, которую вам нужно назвать на собрании, когда вас обвинили в не-эффективности. Или синтаксис SQL-запроса к системе Oracle, который вы помнили десять лет назад, но сейчас администратор баз данных на даче, у него нет там Интернета, а у вас «легла» онлайн-база данных. Или юридическая формулировка строки о «золотом парашюте» в вашем допсоглашении к трудовому договору, которое ваш начальник может согласовать только в течение десяти минут перед уходом в отпуск.

Еще раз. Начальники постоянно пытаются соединить нужных людей. И никак у них это не получается. Потому что сотрудники заняты повседневной работой, сфокусированы на повседневных делах, а не на обмене информацией. Как вы назовете сотрудника, который не работает, а только «обменивается информацией»? Болтуном, бездельником.

Главный вопрос Enterprise 1.0: какую информацию и кому открыть? Главный вопрос Enterprise 2.0: какую информацию закрыть?

Сколково в виртуальной ипостаси

Теперь немного расскажу об опыте использования Telligent Systems при реализации программы «Виртуальное Сколково». Понятие «виртуальное» здесь имеет смысл — «представленное в Интернете». Понятие «программа» означает несколько проектов, объединенных общей целью. Термин «программа “Виртуальное Сколково”» может быть сформулирован по-другому без потери смысла как несколько проектов, направленных на создание представления о Сколкове в сети Интернет.

Важно отметить отношение программы «Виртуальное Сколково» к информационным технологиям. Информационные технологии эту программу обслуживают. С точки зрения средств «Виртуальное Сколково» — это технологическая деятельность, но не ИТ-проект и не проект по автоматизации процессов. Её результатом будет не только ИТ-система, но и новые связи и отношения между людьми — онлайн-сообщество.

Приоритет при создании «Виртуального Сколково» отдается построению удобной среды профессиональных, социальных отношений и коллективных взаимодействий, потребной для пользователей как агентов инновационных процессов. Построение «Виртуального Сколково» есть в первую очередь социально-­технологическая задача.

Все связанное с сообществами на нём решается с помощью сервисов на платформе Telligent Systems. Теперь о бизнес-задаче онлайн-сообщества экосистемы Сколково.

Главная бизнес-задача экосистемы Сколково — поддержание предпринимателей (стартапов). Стартап — это процесс поиска продукта, соответствующего рынку, и бизнес-модели, способной к масштабированию. Повторяющиеся модели развития начинающих компаний еще не сложились как теория. Накопление опыта и знаний о существующих успешных повторяющихся моделях компаний дает возможность их анализа самими предпринимателями. Наличие информации о том, как работают начинающие компании, не означает, что эта информация будет использоваться другими предпринимателями. Нужен инструмент. Предпринимательство не является научной деятельностью. Многие предприниматели обоснованно считают предпринимательство искусством. Совмещение науки и искусства дает наиболее яркие результаты в области предпринимательства. Большинство основателей старт­апов не знают, на чем они должны сфокусировать внимание. Заваленные советами, они находятся в параличе. Стартапы эволюционируют, проходя определенные этапы развития. Каждый этап можно измерить особыми контрольными сроками и порогами. Существуют различные типы стартапов. Каждый тип по-разному проходит через эти этапы развития. Обучение — это фундаментальная единица прогресса стартапа. Больше знаний должно повышать шансы на успех.

В отчете Startup Genome выделено шесть этапов развития стартапа.

1. Открытие.
2. Апробация.
3. Эффективность.
4. Масштабирование.
5. Максимизация прибыли.
6. Обновление.

Эти этапы могут быть поддержаны в онлайн-сообществе Сколково с помощью онлайн-сервисов.

Приведу примеры.

Этап «Открытие».

• Вопросы этапа: решает ли стартап значимую проблему? будет ли кто­то заинтересован в ее решении?
• Главные конкурентные преимущества: интеллектуальная собственность, технологии.
• Главные проблемы: привлечение клиентов, избыточные производственные мощности.
• Онлайн­сервисы: блог-сервис адресной помощи, онлайн-обучение.

Этап «Апробация».

• Стартап старается получить раннее подтверждение тому, что люди заинтересованы в его продукте через обмен на деньги или внимание.
• Главные конкурентные преимущества: парт-неры, внутренняя информация.
• Главные проблемы: соответствие функций продукта решаемой задаче, соответствие продукта рынку.
• Онлайн­-сервисы: Онлайн-­каталог компаний-участников, форумы профессиональных ассоциаций, краудсорсинг идей.

Этап «Эффективность».

• Компании уточняют модель своего бизнеса и улучшают процесс привлечения клиентов.
• Главные конкурентные преимущества: накопленный опыт, большой объем наработок.
• Главные проблемы: поиск финансирования, создание команды.
• Онлайн­сервисы: конкурсы для соискателей, HR-услуги, форумы менторов.

Этап «Масштабирование».

• Компании нажимают на педаль газа и пытаются агрессивно увеличивать рост.
• Главные конкурентные преимущества: накопленный опыт, большой объем наработок, технологии.
• Главные проблемы: привлечение клиентов, расширение команды.
• Онлайн-­сервисы: онлайн-каталог компаний-участников, HR-услуги.

Повторюсь, что для реализации социальных сервисов была выбрана платформа Telligent Systems. Сейчас идет разработка, и некоторые сервисы готовы к запуску. Посмотреть можно на http://community.sk.ru/net.