вторник, 15 июня 2010 г.

Статья о пользе прозрачности в IEMAG №5 (215)

Интерес российских компаний к внедрению международных стандартов учета был связан прежде всего с перспективами выхода на публичный рынок капитала. Но даже если этого не произошло, наличие учета по МСФО помогает организации найти стратегических инвесторов.


Телекоммуникационный холдинг «Акадо» был образован в 2006 г., а в январе 2007‑го в нем стартовал проект по внедрению учета в соответствии со стандартами МСФО. Развитие оператора связи — это в большинстве случаев развитие сетевой инфраструктуры, а оно требует серьезных капитало­вложений. Выход на фондовый рынок позволил бы «Акадо» успешнее привлекать необходимые капиталы, так что акционеры были заинтересованы в скорейшем проведении IPO. Сейчас эти планы уже не столь актуальны, но внедренная система полезна в очень многих отношениях.


Проект


Первым делом, естественно, требовалось выбрать систему, а для этого проанализировать рынок. «Начали мы с квадрата Gartner, — рассказывает вице-президент по ИТ и бизнес-процессам «Акадо» Федор Краснов, — где в правой верхней четверти тогда стояли Oracle, Hyperion, Cognos, и смотрели также на нишевых игроков, в частности на Infor. Надо сказать, что с тех пор прошло много слияний и поглощений, и SAS — одна из немногих компаний на этом рынке, которой удалось сохранить самостоятельность». Одновременно происходил выбор консалтинговой фирмы и интегратора — партнеров соответственно по разработке методики и по внедрению. Специалисты «Акадо» составили ценовую матрицу и, проанализировав по ней различные предложения, приняли решение строить систему учета на базе продукта SAS Financial Management (SAS FM), а при разработке методики пользоваться услугами фирмы Deloitte. «На этапе выбора ПО мы руководствовались прежде всего двумя критериями, — говорит Федор Краснов. — Во-первых, соответствием приложения требованиям нашей корпоративной архитектуры, а во‑вторых, опытом создания подобных систем у поставщика». «Акадо» — холдинг с очень непростой структурой активов и большим разнообразием единиц учета, и продукт SAS позволял решить задачу для таких условий. Кроме того, SAS — один из немногих поставщиков финансового и аналитического ПО, сопровождающих свои проекты в России. У Deloitte в то время тоже имелась в нашей стране уже достаточно обширная практика.


Еще одно важное положительное свойство SAS FM состояло в том, что разработчики решения включили в него рекомендации, основанные на лучшем опыте предприятий-пользователей. Воспользоваться такого рода рекомендациями удается далеко не всегда, поскольку современные проекты по автоматизации обычно отталкиваются от уже имеющихся на предприятии решений, которые во многом задают ход дальнейшего развития. В этих случаях готовый программный продукт перенастраивается или модифицируется в соответствии с особенностями процессов данной компании, так что чужой опыт остается невостребованным. Но в «Акадо» перспектива была открытой: система создавалась практически с нуля, построение процесса происходило параллельно с его автоматизацией, поэтому ничто не мешало ориентироваться на лучший опыт, заложенный в программный продукт.


К апрелю 2007г. компания «Акадо» определилась с выбором, и начался проект по созданию методики с Deloitte. Настройка программного продукта шла (с некоторым перекрытием сроков) с июля по сентябрь. Проектную команду из четырех консультантов возглавлял вице-президент по финансам холдинга. К разработке методики сбора финансовых показателей активно подключились эксперты SAS, участие которых помогло заказчику сформулировать требования к программному продукту. Представитель SAS курировал внедрение и на следующих этапах.


В августе был готов прототип системы, который ИТ‑специалисты и сотрудники финансовых подразделений общими усилиями постепенно довели до работоспособного состояния. Это потребовало напряжения сил, поскольку сроки были сжатыми, и сотрудникам нередко приходилось допоздна задерживаться в офисе, чтобы что‑то доделать или обсудить в связи с проектом. Отчетность за 2007 г. в начале 2008‑го готовилась уже на базе SAS FM. С тех пор в этой же системе были подготовлены отчеты за 2008 и 2009 гг. Два первых отчета с успехом прошли аудит в компании KPMG, последний проходит его сейчас.


Результаты


В группу «Акадо» входит более 30 различных бизнес-единиц, финансовые показатели которых благодаря SAS FM объединяются и представляются в консолидированной форме в отчете. Подготовка отчетности происходит в онлайновом режиме. Во всех компаниях есть рабочие места SAS FM, и сотрудники отчитываются перед центром, загружая данные в систему.


На процессе подготовки отчетности наступивший кризис никак не сказался: система налажена, она работает, как и раньше, подготавливая необходимую информацию, причем если поначалу отчетность по стандарту МСФО составлялась раз в три месяца, то сейчас уже — раз в месяц. «Учет по МСФО — требование современного рынка, или, если угодно, одно из правил хорошего тона в бизнесе, — уверенно говорит Наталья Федотова, начальник управления финансовой отчетности группы «Акадо». — Пусть мы и отложили выход на IPO, всем нашим кредиторам и потенциальным инвесторам нужно, чтобы мы готовили отчетность по международным стандартам с использованием программы, известной на рынке. И мы очень рады, что внедрили этот учет и эту программу, причем уложились и в сроки, и в бюджет».


Затраты


Велика ли стоимость владения для внедренной системы? Отметим, что SAS использует собственную систему лицензирования, которая является ноу-хау компании и относится к числу ее важнейших конкурентных преимуществ. Лицензии SAS не продаются, а предоставляются по подписке, которую держатель возобновляет (или не возобновляет) ежегодно. Плата за возобновление лицензии выше обычной платы за поддержку при стандартном лицензировании, но зато сюда включена стоимость обновлений, так что заказчик всегда работает с последней версией продукта.


«Для SAS, — считает Федор Краснов, — это обоюдоострое решение: они каждый раз предлагают нам заново определить, насколько продукт отвечает нашим сегодняшним требованиям. Мы действительно отказались от нескольких решений SAS, которые не прижились у нас в течение одного года, а вот FM прижился и стал необходимым инструментом».


В процессе внедрения ИТ‑специалисты «Акадо» в соответствии с рекомендациями SAS реализовали все нужные функции с помощью настроек, полностью отказавшись от дописывания собственных фрагментов кода. Это обеспечило совместимость при будущих модернизациях. «Какие‑то компании могли пострадать в кризис из‑за того, что использовали системы, требующие постоянной поддержки, доработки по ходу дела, — поясняет Федор Краснов, — но в нашем случае это не так. У нас есть сотрудник внутри компании, который работает с SAS FM, и потому мы финансово независимы от внешнего интегратора, что, конечно, в кризис нас очень выручило. У поставщика, SAS, мы ежегодно продляем лицензию, а все небольшие доделки, какие требуются, выполняем сами».


Пожелания


Внедренная система, как считают в «Акадо», полностью удовлетворяет потребностям холдинга. Но Федор Краснов уверен, что компания SAS могла бы значительно расширить присутствие в России, если бы обратила внимание на небольшие предприятия. «Существующее решение, — говорит он, — ориентировано на крупные компании, такие как наша, а организации меньшего размера, на мой взгляд, тоже очень заинтересованы в чем‑то подобном для себя». Создание такого продукта принесло бы пользу и SAS, и российскому бизнесу.


Еще одно пожелание касается обучения — тем более что первоначальное название компании (SAS Institute) предполагает образовательную деятельность, накопление и распространение знаний. В России действуют курсы SAS, и хотя группы невелики, уже началась сертификация специалистов. Есть также возможность консультироваться с экспертами SAS. Федор Краснов рассказал: когда у «Акадо» возникла потребность исследовать отток клиентов, российское представительство SAS организовало для холдинга встречу с ведущими мировыми специалистами, которые приехали в Москву. Но настоящий прорыв, по мнению Федора Краснова, может обеспечить работа с вузами. «Продукты SAS очень полезны в учебном процессе, — говорит он. — Скажем, в Америке статистика в большинстве вузов преподается с использованием инструментов SAS. Если бы наши студенты тоже научились работать со статистической информацией не на Excel, а на SAS, это было бы полезно и им, и их будущим работодателям, и самой компании SAS».



© 1997—2010 Intelligent Enterprise/RE Корпоративные системы. При использовании материалов сайта обязательно должна быть установлена ссылка на сайт (www.iemag.ru).

пятница, 14 мая 2010 г.

Интервью «Размышления о роли ERP для телекома» в журнале «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы» №4 (214), апрель 2010 года

Телекоммуникационный оператор не выпускает материальной продукции и не закупает сырья. Какую роль может (и должна) играть в его деятельности ERP‑система?


Intelligent Enterprise: Для промышленного предприятия ERP‑система — центральная, либо одна из центральных ИТ‑систем. Но в сфере телекоммуникаций главную роль играют другие решения: биллинг, CRM‑система… Какое место должна занимать ERP‑система в ИТ-архитектуре телекоммуникационной компании?


Федор Краснов: Дей­ст­вительно, ERP‑система по своему назначению — это преимущественно система планирования ресурсов, а у телекоммуникационного оператора нет истощимых материальных ресурсов, нуждающихся в возобновлении. Однако есть другие. Как всякое предприятие, мы должны управлять человеческими и финансовыми ресурсами. Именно для учета этих ресурсов, как правило, и используются ERP‑системы в телекоме. И это далеко не все.


Безусловно, у телекоммуникационной компании есть задача учета основных средств. Основное средство всякой телекоммуникационной компании — сеть, ее необходимо инвентаризовать, при этом мы используем систему инвентаризации. Для телекоммуникационных компаний разработан стандарт на бизнес-процессы e-TOM, к которому мы постоянно обращаемся. И система инвентаризации там занимает подчиненное положение, явно не первостепенное по важности. Замечу, что возможны и иные подходы — модуль инвентаризации может находиться в биллинговой системе и обеспечивать учет специфических ресурсов для предоставления доступа в Интернет, таких как IP-адреса. В нашем подразделении, занимающемся кабельным телевидением, инвентаризация примыкает к операции активации услуги. Организация доступа к услуге и учет оборудования доступа — очень близкие темы, их вполне можно объединить в рамках специализированного решения, и это часто делается.


Итак, инвентаризация в той ее части, которая касается оборудования абонентов, примыкает к биллингу. А в той части, которая относится к сети, пожалуй, ближе к бухгалтерским системам. Учет этих средств разумно вести на базе ERP‑системы или аналогичного решения. Это и определяет место ERP‑системы в ИТ-архитектуре оператора. Наконец, в редких случаях внедряется специализированная система инвентаризации ресурсов. Примером может служить МТТ, где используется Granite Inventory, которая работает с сетью как с активом, и данные инвентаризации поступают из нее в бухгалтерские и прочие учетные системы.


Расскажите подробнее, как используется ERP‑система для оптимизации материальных ресурсов оператора. Какие есть здесь особенности, и как используются инструменты ERP‑системы?


В «Акадо» за последний год сложилась очень интересная ситуация: возникла задача, для решения которой мы сначала применили классические методы MRP, а затем, углубляя свое решение, перешли к MRP2 и далее к ERP, то есть прошли весь путь эволюции подобных систем.


Задача следующая. У нас есть абонентское оборудование — приставки (STB), которые подключаются к телевизору, — и мы сдаем их в аренду клиентам при предоставлении услуг. В докризисное время мы учитывали затраты на эту аппаратуру как инвестиции в сеть. Когда сдали устройство — выросла стоимость сети, а дальше идет амортизация этого оборудования. Иначе говоря, подход аналогичный, например, кабельному хозяйству, хотя, по сути, это совершенно другой процесс.


Но кризис поставил нас в более жесткие финансовые условия. В какой‑то момент мы столкнулись с проблемой наличия средств на очередную закупку оконечного оборудования. Анализ плана продаж показал необходимость закупки оконечного оборудования, однако шел кризис, и получить на это кредит было сложно.


Мы стали решать эту проблему и посмотрели на процесс, связанный с клиентским оборудованием более детально. Оборудование, которое мы раздали, находилось у клиентов, но не всё — ведь существует отток клиентов, и при прекращении договора устройство сдается и возвращается на склад, после чего восстанавливается и может быть передано следующему пользователю. Таким образом, мы оказались перед классической задачей MRP — просчитать объемы складских запасов и закупок оборудования для обеспечения заданного объема выпуска продукции.


Мы начали с очень простой модели — попробовали учесть отток абонентов и возврат оборудования. Возврат оборудования у нас происходил, но никто не занимался им как важным процессом. Есть модель оттока абонентов, из этого оттока мы сможем собрать, предположим, 90% оборудования, а восстановить сможем, опять же, 90% собранных устройств (какие‑то окажутся неисправными). Восстановленные устройства будут добавляться к запасу, имеющемуся на складе, так что мы сможем просуществовать дольше, чем показывал первый расчет. В результате этого анализа крайний срок следующей закупки оборудования несколько отодвинулся.


Затем мы стали оценивать потребность в ресурсах для восстановления — в людях, оборудовании, специальных проветриваемых помещениях. Добавили количество монтажников, нужное, чтобы деинсталлировать оборудование — выехать, обзвонить, собрать. Учли особенности процесса: монтажники ездят на «Газелях», которые берут шесть человек, и т.д.


То есть вы перешли к следующей ступени алгоритма — балансировке мощностей…


Да, мы подключили HR‑де­партамент, выяснили тонкости оптимизации работы монтажников. Постепенно все больше и больше людей в компании вовлекалось в проект. Все понимали, что его цель — максимально отодвинуть следующую закупку абонентского оборудования. Это был общий процесс поиска решений: он объединял людей, и всякий находил в нем свое место.


И мы продвинулись довольно далеко: усовершенствовали учет брака и ремонта, научились планировать не только от новых абонентов, а и от заявок на подключение, стали более точно ставить условия закупочному подразделению. К нам стали по‑другому относиться производители оборудования — на новый уровень поднялась дисциплина закупок, и партнеры это заметили. Есть оптимальный размер закупочной партии, и существует формула, позволяющая его рассчитать. Я не могу сказать, что у нас сейчас реализован принцип just-in-time, но нам по крайней мере удалось объяснить кладовщику, что любое складирование — потеря.


Основная наша задача сейчас — это поиск резервов эффективности, и здесь, на мой взгляд, их стоит поискать.


Мы говорим о решении задач оптимизации материальных запасов как о процессе и методологии. А какими ИТ-инструментами это было поддержано?


Первые полгода инструментальная поддержка была минимальной: мы работали с маленьким файлом Excel, который потом разросся. Затем, когда нам стало понятно, что нужно, — процесс уже поставлен, проблемы решены, — мы занялись автоматизацией.


Для поддержки этих задач новых систем не нужно — ведь какая‑то ERP‑система у всех уже есть. И мы, исходя из этого убеждения, находили, где и чем мы можем воспользоваться, и связывали эти инструменты с соответствующими информационными цепочками. Соответствующее решение было создано буквально за пару недель: дописали кое‑что в нашей ERP‑системе Microsoft Navision, кое‑что — в ее интеграции с биллинговой системой, добавили в SAP Business Objects несколько отчетов. Когда задача решена на содержательном уровне, автоматизировать ее становится проще.


Тем не менее вы сейчас задействуете небольшую часть всего функционала ERP‑систем. Даже такая система, как Microsoft Navision, используется совсем не полностью. Какие еще алгоритмы автоматизированного расчета из арсенала ERP‑системы могут быть вам полезны?


На мой взгляд, очень полезны функции из области sales force (управление продавцами) и управление людьми, напрямую участвующими в производственном процессе, прежде всего бригадами монтажников. Это достаточно обширная и важная для нас тема, которой я хотел подробнее заняться в этом году.


Первичный учет работ — выездов, возвратов — происходит в ERP‑системе. Реально мы сейчас уже понимаем коэффициенты, метрики, которые существуют у нас в производственном процессе. К примеру, из полученных заявок в заказы переходит лишь столько‑то процентов, что случается с остальными? Смотрим: кому‑то мы не вовремя позвонили, кого‑то не так обслужили, и т. д. И начинаем искать способы снизить количество таких ошибок.


Далее: на одного монтажника у нас приходится в день N заказов. Почему именно N, а не, скажем, 2N? Что нужно сделать, чтобы удалось обслужить 2N заказов, — куда подвезти монтажника, какие инструкции ему дать, каким оборудованием снабдить? Сейчас пытаемся применить процессный подход — посчитать, условно говоря, эффективность одной заявки. Мы платим такую‑то зарплату и такие‑то премии, а как они разделяются по процессам в зависимости от услуг, которые мы подключаем, и категорий абонентов?


Когда для процесса уже существуют какие‑то показатели, можно заниматься их улучшением. Но процесс остается цельным — мы не разрушаем его, а совершенствуем его элементы.


Процесс учета возвратов, ремонтов и брака, который вы описываете, совсем не прост. Вы делали формальное описание процесса в каком‑либо инструментарии, или, на ваш взгляд, допустимо упрощенное описание?


Бизнес смотрит вперед, в сторону развития, а ИТ — назад, в сторону эксплуатации того, что уже есть. В установлении связи между ними — с помощью диаграмм, словесных описаний или иными способами — как раз и заключается задача того человека, который думает в терминах процессов и соответственно видит ситуацию в целом.


Однако не стоит абсолютизировать формальное описание процесса. Когда мы разрабатывали процесс для управления возвратом оборудования, не было смысла в связи с новым процессом внедрять в компании ARIS, заниматься обучением и формализацией процесса.


Вообще я заметил — хотя это пока гипотеза, — что люди мыслят в основном не процессами, а отчетами. Они хотят видеть отчеты о процессе или о движении денег, и это помогает им понять, что происходит и как себя вести дальше. Причем отчеты воспринимаются как отображение динамики. Для функционального руководителя такая форма представления привычна. Из отчета сразу видно: сейчас у нас того‑то и того‑то столько, через неделю будет столько‑то, еще через неделю — столько‑то, и тогда‑то запас кончится — это обозначено красным. А стрелки на диаграммах процессов такому человеку могут ничего не говорить: чтобы их понимать, нужно специально учиться. Поэтому отчеты по процессу мы проектировали сразу.


Вы уделяете отчетам очень много внимания…


Скажу больше: учитывать в информационной системе нужно только то, что потом понадобится в отчетах. Остальное должно отбрасываться. На мой взгляд, это важнейший принцип.


Другое дело, что в отчете, естественно, собраны нужные данные. На самом деле специа­листы часто недооценивают искусство составления правильных отчетов — они считают, что наличие данных само по себе гарантирует их понимание. На самом деле необходимо еще отсутствие лишних мелочей — они затрудняют понимание. К примеру, когда у тебя больше миллиона рублей, незачем проставлять два нуля после запятой, а если абонент заказал у нас все шесть пакетов тематического ЦТВ, неразумно их перечислять — проще написать «все».


Например, сейчас в компании широко применяется вывод статистических отчетов на карту для анализа. Мы выводим на карту входящие звонки от абонентов: множество звонков где‑то в одном месте, возможно, означает, что там возникла проблема. Если вывести исходящие звонки, которые делались в ходе маркетинговой кампании, можно понять, как потенциальные абоненты распределены по городу и где наши предложения находили наибольший отклик. Отслеживаются и загрузка узлов сети в реальном времени, и локализация сетевых проблем, и отток абонентов.


Идея очевидная, но у нас только недавно появилась для этого возможность — раньше все системы, связанные с ГИС, стоили неоправданно дорого. А сейчас стали доступны системы на свободной основе, такие как Google Maps, и мы интегрируем их данные с нашими системами.

Считалики