Социальные подходы к ведению бизнеса становятся все более востребованными на самых разных организационных уровнях. С точки зрения внутренней работы в компаниях говорят о появлении так называемого Enterprise 2.0, а в области взаимоотношений с клиентами — о социальном CRM.
В настоящее время появилось большое количество самых разных решений, направленных на создание более социализированных инструментов для ведения бизнеса. Очевидно, что новые технологические возможности существенно изменяют весь бизнес-ландшафт, в том числе и работу с клиентами. Мы решили понять, куда сегодня движется CRM.

Задачи CRM в эпоху Web 2.0

Для начала постараемся проследить трансформацию бизнеса и в том числе инструментов взаимодействия с потребителями, вызванную распространением Web 2.0. Этой задачей занимался профессор Villanova School of Business Стефан Андриоли, который решил выяснить, каким образом социальные инструменты (вики, блоги, подкасты, фолксономии, мэшапы, социальные сети, виртуальные миры, краудсорсинг и RSS-фильтры) влияют на ценности бизнеса и управление в целом. Он ввел устойчивые соответствия между инструментами и классами решаемых посредством их применения задач (см. рис. 1).
Базируясь на этой классификации, автор составил аналогичную схему (см. рис. 2) уже для CRM и соответственно для более узкого круга задач — преимущественно ставящихся перед компанией в области взаимоотношений с клиентами (внутренними или внешними).
В соответствии с результатами эмпирического исследования Андриоли делает вывод о том, что приложения, сфокусированные на внутренней деятельности компаний, к настоящему моменту пока не очень активно включают в себя возможности, предоставляемые Web 2.0, так что на создание полноценного инструментария ещё уйдет немало сил и ресурсов. В то же время для CRM-приложений, ориентированных на внешнего пользователя, ситуация складывается более благополучно: Андриоли высказывает уверенность в том, что блоги, мэшапы и RSS-фильтры являются прекрасным дополнением к CRM и способны качественно изменить данный инструментарий, сделав его более функционально богатым.
Андриоли также приводит любопытное ранжирование (см. рис. 3) социальных инструментов в соответствии со сложностью их внедрения и потенциальными возможностями адаптации. Как видно из таблицы, наиболее простыми в использовании и адаптации инструментами, на которые, собственно говоря, бизнесу и стоит сразу обратить внимание, оказываются блоги и вики-ресурсы, а наиболее сложными — соответственно краудсорсинговые механизмы и виртуальные миры.
В данной связи уместно было бы вспомнить и о краудсорсинговых проектах, в последнее время набирающих обороты в России. Не так давно компания Witology провела краудсорсинговый проект для Сбербанка России, в ходе которого прошедшие конкурсный отбор участники старались решить поставленную перед ними задачу. Следует подчеркнуть, что несмотря на сложные процедуры и относительную новизну данного подхода, лица «государственного уровня», в том числе Герман Греф, отметили перспективность этого метода. Благодаря привлечению краудсорсеров компания получает возможность взглянуть на свои процессы и взаимоотношения с клиентами под другим углом зрения, что часто бывает очень и очень важно. Кроме того, краудсорсинговые проекты нередко позволяют компаниям найти новые перспективные кадры. Наверняка в ближайшее время аналогичные инструменты будут находить все более широкое применение, а методы — совершенствоваться и удешевляться. Пока что такие варианты решения бизнес-задач могут позволить себе только очень богатые инновационные компании.
Брент Лэари из компании CRM Essentials, являющийся экспертом в области CRM-систем, провел подробный разбор традиционных CRM и Social CRM и кратко описал свои выводы в виде таблицы (см. табл. 1).
Основываясь на позиции Андриоли и Лэари, можно сделать вывод о стремительно нарастающем интересе со стороны бизнеса к сообществам потребителей (формирующихся в тех же социальных сетях, блогосфере и на других виртуальных площадках) и, разумеется, к контенту, генерирующемуся внутри этих сообществ.
Надо сказать, что этот вывод можно сделать, не только базируясь на статьях и монографиях ученых, но и просто-напросто посетив любое SMM-мероприятие. Сегодня бизнес крайне заинтересован в оперативной информации о клиентах и их настроении. Кроме того, большим спросом будут пользоваться и услуги по управлению распространением информации. На данный момент подобных инструментов не изобретено, отрицательные отзывы, как правило, моментально разлетаются по Twitter, Facebook и блогам, и остановить шквал негатива порой оказывается невозможно.

Потребители 2.0

Следует подчеркнуть, что возникновение инструментов Web 2.0 привело не только к появлению нового типа бизнес-приложений, но и к трансформации идентичностей потребителей. Отраслевой аналитик Пол Гринберг (думается, многие знакомы с его книгой «CRM at the Speed of Light» — CRM со скоростью света) анализирует влияние CRM 2.0, являющегося общепринятым синонимом social CRM, на когнитивные способности и личные качества потребителей и выдвигает следующие предположения:
  • появление социального CRM обусловлено генерацией нового типа потребителя — социальных потребителей (social customers);
  • социальные потребители требуют от компаний прозрачности внутренних процессов и ясности процессов внешнего взаимодействия;
  • чтобы добиться внимания этого нового активного социального потребителя, нужны более глубокие догадки о внутренних мотивах (insights), чем требовалось ранее;
  • Social CRM как CRM-система, полностью интегрированная в стратегию бизнеса, остается незрелой c точки зрения использования в стратегии social tools. Другими словами, компания, принимающая в свою стратегию Social CRM, должна отдавать себе отчет, что ей придётся в той же степени использовать и social tools, то есть стать более социально ориентированной, а не только ИТ-оснащенной.
При этом следует подчеркнуть, что потребители «версии 2.0» не только являются непосредственно клиентами сервиса (или товара), но и могут выступать в качестве его создателей. В работе «Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё», которая была написана Доном Тапскоттом и Энтони Д. Вильямсом в 2006 году, авторы заговорили о становлении просьюмеров (от consumer — потребитель и producer — производитель). В книге приводятся любопытные примеры — так, компания BMW предложила своим клиентам поучаствовать в создании будущих моделей и опубликовала на своем сайте комплект для виртуальной разработки. Первоочередной целью этого проекта, естественно, являлось привлечение посетителей. В результате было получено не только несколько тысяч ответов, но еще и множество ценных предложений, и некоторые из них впоследствии были реализованы.
Еще одним феноменом, развивающимся по мере роста числа «просьюмеров», можно назвать модель DIY (do it youself). Она предлагает потребителю самостоятельно оптимизировать свойства продукта. Например, компания Lego теперь дает возможность разрабатывать собственные конструкторские наборы. Авторы называют такое сотрудничество «Lego с открытым кодом» и подчеркивают, что компания делает революционный переход, трансформируя покупателей в разработчиков, которые не только доставляют себе удовольствие от создания собственных наборов, но и обеспечивают корпорацию креативными разработками на годы вперед.
Но далеко не все компании согласны на такую модель «симбиоза» между производителем и потребителем. Иллюстрацией служит Sony: через несколько дней после долгожданного появления Sony Play Station (SPS) хакеры научились добавлять в продукт новые свойства и возможности, а «инструкции» по взлому системы опубликовали на открытых сайтах. В ответ на это Sony открыто осудила взломщиков и даже предприняла шаги, чтобы закрыть платформу SPS. Однако такие меры привели к неминуемому проигрышу — теперь хакеры вскрывают новые версии ПО так же быстро, как Sony их выпускает. Таким образом в борьбе за контроль над продуктом компания не только утратила контроль, но и растеряла многих любителей SPS. Тем не менее опыт показывает, что с клиентами лучше не спорить…
Возникновение просьюмерских сообществ заставляет корпорации понять, что теперь потребители относятся к их продукции как к платформе для собственных инноваций. И для успешного ведения бизнеса стоит производить не готовые продукты, а «инновационные экосистемы», состоящие из легко реконструируемых модулей.
В целом на данном этапе благодаря возникновению принципиально иных возможностей идёт переход от индивидуальных отношений с потребителями к выстраиванию взаимоотношений с группами клиентов. Проведя эмпирические исследования в области телекоммуникаций, сотрудники Пекинского университета Бин Ву и Ки Уйе предложили свою классификацию процессов в отношении работ полного цикла с использованием социальных групп и свой фреймворк для этих процессов — Group CRM (GCRM). На наш взгляд, данное направление, безусловно, перспективно, но целесообразно развивать его с учетом наработок по процессной таксономии eTOM, которую уже 15 лет разрабатывает организация TM Forum.
Отметим, что подобный подход используется не только в телекоммуникационной отрасли, но и в медицине. Так, группа бразильских исследователей во главе с Марсией Ито из SSME Research Center разрабатывает модели взаимоотношений с хроническими больными с использованием CRM. Созданная ими модель «Управление взаимоотношениями с хроническими больными» (Chronic Patient’s Relationship Management — CPRM) расширяет традиционные подходы к таким пациентам, основанные только на лечении заболеваний. Модель CPRM способна охватить клиентов через различные каналы связи, и авторы предлагают использовать эту же технологию для медицинского обслуживания всех социальных слоев населения. Отметим, что подобные нишевые CRM-решения вызывают заметный интерес в ограниченной среде профессионалов той или иной области, но при этом попытки их масштабирования как на другие отраслевые ниши (по классической терминологии — горизонтально), так и на большие объемы транзакций (вертикально) оказываются сопряжены со значительными трудностями.

Расширить кругозор

Следует подчеркнуть, что не все эксперты в области клиенториентированности нацелены на создание качественно нового типа инструментария. Так, специалисты из 24/7 Customer Innovation Labs во главе с Рави Виджаярагханом считают, что пока достаточно расширить традиционные CRM дополнительными источниками информации о клиентах, например, анализируя тексты чатов и выявляя отношение клиентов к продукту. Задача повысить эффективность такого CRM-канала, как чат, сама по себе интересна. Они сфокусировались на двух этапах жизненного цикла продукта: приобретение новых покупателей (продажи) и поддержка существующих потребителей. Решение базируется на методах машинного обучения, включающих в себя:
  • таргетинг целевой аудитории в режиме реального времени к соответствующей дискуссии;
  • угадывание потребностей потребителей;
  • перенаправление потребителя к соответствующему сервисному агенту;
  • анализ (data mining) журналов дискуссий для выявления проблем потребителей средствами Sentiment analysis.
Данный подход гибок, но, по нашему мнению, все-таки ограничен. Так же как и подход на b2b CRM как на базу знаний, которую можно расширить социальными данными, примененный в исследовании Ханну Керккеинена с коллегами из Технологического университета Темпере. В настоящий момент спорно само по себе деление на два принципиально разных типа ведения бизнеса — b2b и b2c. Тем не менее нельзя не согласиться с авторами в том, что социальные b2b CRM пока изучаются явно недостаточно.
Возвращаясь к обсуждению возрастающей роли контента, отметим работу, проведенную в исследовательской лаборатории Yahoo! Research (Барселона) под руководством Франческо Бончи. Эксперты сосредоточились на изучении бизнес-приложений, которые могут стать потребителями информации, извлеченной из социальных сетей. Как выяснилось, CRM — это только одна из подобных бизнес-систем. Таблица 2 описывает фрагмент операционных процессов. С нашей точки зрения к Social CRM относится гораздо больше активностей, если не все. Остается непонятным, почему авторы в одном столбце собрали такие неравноценные понятия, как Social CRM и прогноз оттока (Churn prediction).
О необходимости использовать комбинацию традиционных инструментов и социальных инструментов на основе Web 2.0 говорят не только исследователи, но и действия крупных компаний. Не так давно ИТ-гигант Microsoft приобрел программу Yammer для ведения микроблогов в корпоративной среде. Шаг корпорации в этом направлении говорит о понимании того, что «корпоративные базы знаний» уже не так эффективны и нужно искать новые решения в направлении совместного использования social tools и традиционных решений. О необходимости анализа контента, генерируемого пользователями, говорится и в статье Александра Тужилина из Нью-Йоркского университета. Исследователь выделяет следующие тренды, характерные для CRM-системы в эпоху социального Интернета:
  • возрастание роли управления контентом (Content Management);
  • увеличение роли контента, генерируемого пользователями;
  • развитие новых типов платформ для управления знаниями;
  • технологические достижения, критически важные в управлении знаниями.
Проведя подобный литературный обзор, мы пришли к выводу, что парадигма Social CRM становится все более популярной и востребованной; тем не менее в настоящий момент не существует единообразных подходов к созданию систем взаимодействия с клиентами, интегрирующих возможности Web 2.0. Все направления выглядят очень перспективно, но у каждого из них есть и ряд серьезных недостатков. Так, систему sentiment analysis сложно реализовать для русского языка, разделить потребителей на адекватные кластеры тоже весьма непросто и так далее. В любом случае каждый CIO, возлагающий определенные надежды на свою CRM-систему, должен постоянно анализировать подходы, позволяющие в максимальной степени удовлетворить требования бизнеса.