вторник, 13 октября 2009 г.

"Организационная антропология", выступление на ИНТРУС-2009

Добрый день, уважаемые дамы и господа! Я построю свой доклад в несколько другом стиле. Это такой кейс о неком успешном начинании, которое мы сделали и закончили, несмотря на то, что окончание пришлось на кризис. Название презентации, может быть, несколько провокационное, новое, но, тем не менее, эта тема сейчас популярна на западе. Действительно, в больших организациях, где работает много людей, уже срабатывают те же социальные теории, социальные правила и законы, которые существуют в обществе. Здесь в зале находятся руководители и специалисты. Все мы с вами работаем в организациях - маленьких, крупных, разных, поэтому будет интересно посмотреть, как мы в АКАДО решили стандартные для России проблемы с производительностью труда. Задача состоит в следующем: существует крупная компания. В ней работает 5 тысяч сотрудников. Даже в контексте города Дубны с численностью населения в 65 тысяч жителей, 5 тысяч - это достаточно большой кибуц, или село, или колхоз, - называйте, как хотите. Хочется быть уверенным, что все они работают в рамках той стратегии, тех инноваций, которые Вы придумали и хотите продвигать на рынке. Общение с каждым из них невозможно — времени не хватит, поэтому нужны новые подходы, чтобы понять, работают ли ваши сотрудники именно в рамках новых стратегий и инноваций. Тем не менее, эти люди с утра приходят на работу, а вечером уходят, что-то делают, как-то живут, социализируют между собой. Всем этим необходимо управлять. Задача довольно-таки понятна, проблема возникает примерно с 50 человек. При переходе от «семейной компании», когда вы за день успеваете поздороваться с каждым сотрудником.
Наш подход достаточно фундаментальный и не априорный. Посмотрим, что на этот счёт имеется у классиков. Еще В.И.Ленин отмечал, что учёный Тейлор начал изучать эту тему. Смотрите на слайд. Все прогрессы капитализма и утончённые зверства буржуазной эксплуатации, о которых говорил Ленин, уже продуманы и существуют, то есть нужно понимать, что люди сами себя организовать не могут. Необходимо организовать всё с помощью каких-то моделей, способов, мотиваций, стимуляций и т.д. Мы решили подойти к этому с точки зрения научного менеджмента. Следующим моментом был некий наш метод, который мы выяснили внутри организации, создав специальное подразделение в компании, которое я возглавляю. Научный подход к организации труда в прямую касался этих самых 5 тысяч сотрудников. Но в результате подход получился универсален, он применим в любых организациях. Вот семь принципов. В первую очередь мы искали, где существует проблема. Мы ищем руководителя, озабоченного повышением производительности труда сотрудников его организации. Когда никого не заботит производительность, то улучшать её невозможно. Нужно выявить некоторые конкретные ожидания. Неважно, кто этот человек: начальник отдела, директор, руководитель департамента, он должен быть озабочен результатами своих подчинёнными. Необходимо с ним договориться о совершенствовании процессов. Это второй шаг, относительно того, в каких рамках мы сейчас работаем, чтобы повысить производительность. Этот подход - "снизу вверх". Поэтому мы проводили интервью. В частности, в call-центре работает достаточное количество сотрудников. Например, Тульский call-центр, в котором работает почти тысяча человек, получается достаточно большое производство. Несмотря на то, что мы ничего не производим, кроме информации, эти люди работают в таком же производительном ритме, как на завооде Форда. Посещая call-центр, мы видим огромный зал, где кипит работа. С помощью секундомера мы смотрели, как эти люди работают, на что они тратят рабочее время. Потом получили портрет рабочего дня, выяснили, на что идут те секунды и минуты, которые при умножении на количество сотрудников в смену, на количество звонков создают, собственно говоря, резервы для роста эффективности. Это совершенно конкретная и понятная работа, проделав её, можно повысить эффективность работы call-центра на 10 - 15%, но на это может уйти месяц. Этот метод позволяет исключить паразитные операции, пробелы в инструкциях, в разрывы в процедурах.
Конечно же, чтобы оптимизировать процесс нужно иметь его вещественное представление — модель в MS Excel, рисунок, и.т.п. На самом деле, так или иначе, необходимо абстрагироваться от этой работы, интенсивность которой существует, и каким-то образом её смоделировать, чтобы можно было построить более совершенную модель. В модели нужно установить точки контроля. Нельзя контролировать такую массу людей, нужно абстрагироваться и оставить только значимые элементы. Поставить реперные точки (их называют KPI или значимыми точками в процессах), которые всегда есть в моделях. Контролировать приход сотрудника на работу и его уход - самый простой подход, но недостаточный. Нужно понимать, чем человек занимается, и каких целей достигает. Приведу пример процедуры выставления счетов. Я уверен, что в каждой компании можно сократить на этой процедуре несколько рабочих дней, но этим никто никогда не занимается. Смысл в том, что при быстром росте компании чаще всего всё делается на живую нитку. Никто не выстраивает процессы таким образом, чтобы они работали достаточно эффективно. Считают, что если есть поставленная цель, то каждый начальник отдела, руководитель сможет это сделать сам. На самом же деле получается так, что всё откладывается и пускается насамотек. Резервов для роста эффективности даже в таких организациях, где работают 300 - 400 человек, достаточно. Сейчас кризис, на резервы нужно смотреть более пристально.
Важны 6 и 7 шаги, которых на самом деле может быть и не видно, но всё-таки нужно показывать свои результаты в деньгах. Замерили "до", замерили "после", показали, что изменилось с точки зрения бюджета, денег и т.д. Это делают редко, так как считают, что просто всё нужно улучшать для улучшения. Когда вы показываете, что сэкономили день работы некоего подразделения, где работают 25-30 человек, что легко умножается на их фонд оплаты труда, это тут же становится актуальным на любом совете директоров. О том, что они стали лучше работать, говорить смысла нет.
Что мы искали? Мы искали дублирование функций, когда двое или несколько человек делали одно и то же. Мы искали узкие места в информационных процессах, когда люди ждут друг от друга информацию. Мы искали затратные центры, когда в какой-нибудь автобазе есть стандартные затратные меры, где нужно просто порезать издержки, поняв, что именно является издержками, а что нет. Рассмотрели качество выполнения отдельных операций, избыточные операции, когда что-то дублируется, подлежит перестрахованию, согласуется с 3-мя - 10-ю людьми, которые выполняют одинаковые функции. Мы искали неполноту информации, когда приходится переспрашивать, и это то, что мы делали в документообороте. Мы изучали различные возможности автоматизации, но это в последнюю очередь, так как на самом деле, сейчас в компаниях существует избыток информационных систем, которые, к сожалению, используются на 15-20% максимум. То есть, внедрять что-то новое нет смысла, когда обнаруживается проблема. Она не решается с помощью какой-нибудь новой информационной системой. Уже всё внедрено, но не все умеют пользоваться. Оно стоит и греет воздух, а люди работают, как и работали на счетах в MS Excel. Да и вообще, как выясняется, люди умеют пользоваться MS Excel процентов на 15-20. Парадокс в том, что человеческий мозг работает на 10% своих возможностей, Excel на 7%. Есть, что и где поискать.
(следующий слайд) Я говорил, что мы изменили именно модели. Есть удивительно несложные вещи, которые почему-то все забывают. Сейчас я покажу те модели, которые мы строили, и вы поймёте, что это совершенно несложно. Вокруг моделей возникают яростные споры. Чья модель более правильная? Не знаю, задумывались ли вы или нет, из-за чего так возникает? Если кто-то из зала скажет,- было бы здорово. Почему все спорят из-за моделей, хотя это просто какие-то квадратики и кружочки на бумаге? Не задумывались? Сидят до вечера и спорят до хрипоты, один говорит: " Я считаю, что там должно быть три кружочка, два квадратика", другой говорит: "Нет! Здесь должна быть вот такая стрелочка, а здесь - двойная стрелочка!". Один из вариантов, наверное, - перестраховка. На самом же деле, фундаментально изучив огромное количество толстых книг, я понял, что проблема в следующем. Все интуитивно понимают, что действительность - она одна. Если вы признаёте, что модель вашего оппонента ближе к действительности, то, скорее всего, она этой действительностью и является. Это допущение делается автоматически , и это очень обидно, из-за этого и возникают споры, о которых мы говорим.
Мы создали модели, которыми все пользуются, и, на мой взгляд, ничего сложного в этом нет. На основе этих моделей мы достаточно серьёзно оптимизировали документооборот. К примеру, служебные записки. Есть какие-то исполнители, они их составляют, начальник подписывает, руководители накладывают резолюцию, дают поручения, перепоручают, и кто-то исполняет это поручение. Все организации так работают. У нас единый электронный документ для всех сотрудников компании. Вы можете написать записку, условно говоря, любому, согласовать её с кем-то. Это действительно некий управленческий инструмент, для того, чтобы выполнять определённые ваши начинания, решения и т.д. Удивительно, что люди не умеют пользоваться документооборотом! Мы сделали учебный курс для того, чтобы люди обучались, и он пользуется большой популярностью. Управленцы со стажем 5-7 лет до сих пор делают стандартные ошибки, поручая или что-то согласовывая со своим руководителем. Хотя знают, функция руководителя накладывать резолюцию. Благодаря этой модели, мы понимаем, что люди исполняют определённые роли, и мы можем выставлять KPI. Дальше возникает очень интересная тема. Можно выявить топ-10 писателей служебных записок. У нас существует такой список, где лидеры пишут 250-300 служебок в месяц. Оказалось, что такие люди есть. Когда работает 5 тысяч человек, их не видно. Все сидят за столами и работают. Когда мы начинаем собирать какие-то артефакты, исследовать организацию через те документы, которые она сама создает, понимаем, почему столько их пишут. У нас есть топ -10 самых исполнительных сотрудников. Они исполняет порядка 140 - 150 поручений в месяц. Что они делают? Почему им поручают все с таким удовольствием а другим нет? Есть «флюгеры» - это люди, которые перепоручают. Они ничего не исполняют, они получают и передают. Это и многое другое тоже становится видно сразу. Вы понимаете, кто, чем и как занимается в этой организации. Кто-то достигает результата, написав одну служебку, согласовав ее правильно и выполнив, и его как бы незаметно, а кто-то создает информационный фонд, видимость большой деятельности. Вы приходите к человеку и говорите: « Почему ты пишешь 150 служебок в месяц? Ты хоть что-то делаешь кроме этого?». Нужно с человеком говорить. Может быть, он пытался организовать свой рабочий процесс, но очень неловко. Садимся лицом к лицу, не по телефону, и разговариваем, находим причину и исправляем. Соответственно в организации падает перегрузка. Так можно делать с любыми электронными документами. Мы это делаем с телефонными звонками, электронной почтой, мы работаем с людьми, которые этим пользуются. Есть 5 тысяч пользователей некоторого ИТ сервиса, и в обшем понимании эта система представляет собой массовый маркетинг. Управлять этим на основе индивидуальной коммуникации достаточно сложно. Пять тысяч человек пользуется электронным документооборотом. Можно делать внутреннюю пиар - компанию, можно делать бренд из документооборота, можно проводить различные акции по продвижению новых функций в документообороте. Это высокотехнологичный продукт с хорошей потребительской базой, с ним нужно и можно работать, как с рынком. И этот процесс протекает внутри организации. Мы рассматриваем данный продукт как внутренний рынок, в нем существует та же самая конкуренция, те же методы, которые существуют на массовом рынке. (следующий слайд) Мы сегментируем потребителей - мы не общаемся с каждым из них. Это стандартный long tale, тот что применяется в маркетинге. Для таких сотрудников нужно проводить дополнительное обучение. Они активны, генерируют по 300 электронных документов в месяц. А каждая строчка в документообороте компании - это ваш сотрудник и его роль в организационном процессе. С такими подчиненными нужно разбираться - наказывать или выстраивать процессы их деятельности. В этом сегменте исследования можно находить зазоры для повышения эффективности. (следующий слайд) Дальше мы начали работать с оборудованием. У нас такая модель бизнеса, что мы используем абонентское оборудование в нашей работе при подключении услуг. Сдаем оборудование в аренду абоненту. В стандартных рыночных условиях компания имела план продаж, который просто суммировался, и закупалось оборудование. Когда пришел кризис, хотелось бы закупать столько, сколько нужно. Мы написали вот эти три строчки в MS Excel. Посчитали, сколько получили складского остатка с прошлого года, сколько мы продаем каждый месяц ,и стало видно, что в этом месяце надо организовывать новую закупку. Несложные три строчки в MS Excel позволили нам не закупать оборудование на весь год, а понять, когда нужно организовывать следующую закупку. Можно идти дальше. Оборудование мы сдаем в аренду, значит можно его забирать у клиента, который уходит в отток. У нас существует абонентская база, она растет с развитием компании, но, допустим, приблизительно 2 % от нее оттекает, другими словами, - уходит в отток. 90 % из этого оборудования можно собрать, а 90 % восстановить и положить на склад, чтобы пустить снова в оборот. Возникла обратная связь, как мы видим. А восемь строчек в MS Excel достаточно серьезно заставляют думать людей, которые организовывают монтажников, демонтажников, диспетчеров, водителей. В итоге эта модель, на которую тратят в среднем миллион долларов для внедрения в системы ERP, состоит из 15 строчек в MS Excel. После чего каждый менеджер понимает, что ему надо делать. Мы добавили в эту модель коэффициенты конкретных руководителей, показатели того, сколько монтажников нужно на одну машину, сколько машин нужно, чтоб охватить Москву и вывести монтажников в конкретный район, чтоб они подключили или собрали оборудование и вернулись обратно. Это абсолютно несложно. Пересчитав ресурсы, мы поняли, сколько их нужно, когда и кого нанимать. Мы составили реальный план для подразделения, которое занимается сбором и установкой оборудования, где работает приблизительно 800 человек. Это одна из самых финансовоемких частей нашего бизнеса. Здесь просто нужен финансовый анализ. Кроме демонтажа, есть еще ремонты, брак т.д. Эта модель уже сейчас работает на предсказания. Мы понимает точно, сколько нам нужно закупать оборудования и комплектующих. Такие модели с обратными связями при умножении на деньги, становятся предметом огромного интереса акционеров. Они говорят: «Вот как работает наш бизнес, оказывается!». Им нужно обычное понимание менеджеров того, как они распределяют свои ресурсы. Вам нужно обсудить с директором, управляющим монтажниками и водителями аспекты работы его подразделения. Потратив неделю, чтоб понять, как он делал это раньше, с помощью научного менеджмента сделать расчеты в MS Excel, после чего все становится прозрачным и понятным. (следующий слайд) Дебиторскую задолженность собирают все организации по принципу чем больше, тем лучше. Считается что это карма компаний-операторов. Абоненты остаются должны нам деньги. На самом деле это не так. В дебиторке тоже существует точка, до которой не нужно собирать. Просто менеджеры этим не озадачиваются. Например, в первые три месяца до определенной точки собирать дебиторскую задолженность неэффективно. Мы потратили бы больше, чем собрали. На самом деле, она должна долежать до 4 - го месяца, потом ее можно собирать. Почему? Потому, что чтобы собрать дебиторскую задолженность, нужно сделать затраты. В нашем случае они даже немного экзотические, потому что нам нужно съездить к абоненту и отключить его. Но аналогичные затраты присутствуют в любом процессе. Чтобы собрать какие-то деньги, нужно совершить затраты. Поэтому дебиторская задолженность - неоднозначный плюс к деньгам. Нужно считать эффективность и понимать затраты. Вам нужно просчитать расходы, опираясь на данные абонентского отдела. А они, в свою очередь, должны понять, где собирать, где нет. Есть коэффициент собираемости, который мы вычислили для нашей абонентской базы. Так мы приходим к пониманию, что везде нужно искать некую адекватность — золотую середину. "Собирать везде и все"- в кризис не работает. Нужно выбирать точку адекватности - до этого момента - нам выгодно, после этого - невыгодно. (следующий слайд) Мы взялись за сотрудников более пристально и посмотрели, что же они делают в офисе. Действительно, коммуникации в офисе не такие разнообразные, как кажется на первый взгляд. Люди общаются лицом к лицу, на совещаниях, голосом по телефону, у них есть средства коротких сообщений типа ICQ, электронной почты и.т.д. Обычно, когда сотрудник отдела продаж, например, приходит в офис, он делает следующее: позвонил, договорился, прислал eMail с заявкой для подключения абонента. Встретились, обсудили, сделали. Существует для человека определенная задача. Таких задач может быть несколько. Но когда их больше трех, то у людей начинают "кипеть" мозги, и падает производительность. Человеческое сознание очень избирательно относится к многозадачности. В процессе того, как сотрудник позвонил по телефону, принял заявку, получил уведомление по мейлу, переспросил что-то, возникает перегрузка от любой информационной системы, которую он использует. Нужно понимать, что это подлежит измерению. Действительно, та или иная информационная система, которую вы внедряете, вносит положительный вклад в производительность. А может, она людей затормаживает? Они сидят на развлекательных сайтах, потому что просто устали работать, изнурены частым переключением между задачами. Это происходит по определенным запрограммированным вами же инструкциям, которые вы на них спускаете сверху. Считать, сколько человек решает задач в единицу времени, очень важно, для того чтобы достигать максимальной производительности труда ваших подчиненных. Они устроены так, что не бесконечны с точки зрения мозгового ресурса. (следующий слайд) Важной задачей было замкнуть построенный модели сверху через мотивацию. Мы взяли за основу научный метод - подход в управлении по целям (MBO). Существующий разрыв между тем «как сделать» и «что сделать», на самом деле абсолютно смыкаемый и понятный для устранения. Все подходы придуманы, и мы неоднократно использовали их в бизнесе. Мы внедрили несколько принципов. Это каскадирование целей и задач, персональные цели для каждого сотрудника, коллективный процесс принятия решения, явный отчетный цикл (дали задачу - нужно отчитаться через определенное время — месяц — единый цикл для всех) и оценка деятельности за отчетный период. В прессе есть публикации про АКАДО более полно раскрывающие суть сделанного. Журналисты назвали такой подход сдачей экзаменов. Мы имеем замкнутый цикл отчетности, который пронизывает компанию, в данном случае «сверху вниз». Это нам позволяет мотивировать руководителей. Мы доносим до него, что нужно делать в стратегии, а не то, что ему хочется делать. Эта достаточно жесткая форма, но она четко связана с деньгами. Опасность в развитии данного подхода связана с, так называемой, плановой неэффективностью. Распланировав деятельность организации на год, мы столкнулись с тем, что очень важно, чтоб люди добровольно участвовали во всех этих начинаниях. Если вы заставляете человека работать, то он работает хуже, чем, если бы он работал добровольно, когда у него есть какие-то общие ценности в компании, которые он понимает и развивает. Исторически это направление в менеджменте открыл известный английский экономист Р.Коуз, который в 1931 году написал экономическую работу на тему , ради чего люди образовывают фирмы. А поняли его только в 1991- м году, когда он получил Нобелевскую премию. С точки зрения русского менталитета мы пришли к тому, что это очень важные вещи. То, что мы сейчас делаем, - это переход от менеджмента By Objective к менеджменту By Value. То есть мы создаем те ценности, которые сами мотивируют людей на большую отдачу. Они задерживаются после шести часов, им нравится работать, им интересно участвовать, и они видят результат. А мы при этом получаем тот самый рост производительности, который задумали в этом кейсе.
(следующий слайд) Собственно, остается сделать выводы. Эффект масштаба организации заставляет использовать ролевые модели управления. Внутренняя среда, которая создается в компании, представляет собой массовый рынок, на котором действуе массовый маркетин. Чтобы управлять по отклонениям требуется установить некоторые метрики в компании, просто «плоские отчеты» уже не так актуальны. Нужно понимать, какие метрики для вашей организации являются нормой производительности, и куда следует стремиться, чтоб ее повысить. Управление по целям, которое замыкает всю цепочку «сверху вниз», дает мотивацию руководителям. Это необходимая дисциплина, простая и понятная для внедрения и удобная для понимания. Вот, собственно, что я хотел вам сказать. Надеюсь, вам было интересно. Спасибо большое.

Считалики